Кирилл Антошин: я считаю, что в любом бизнесе самое главное – это люди. Не только нанятые, но и люди с которыми ты сотрудничаешь

Кирилл Антошин, основатель Localrent.com (ранее Myrentacar), рассказал ЛИЦА Journal о правилах конкуренции с большой компанией, ребрендинге и о том, какие навыки необходимо развивать, чтобы быть успешным предпринимателем.

– Кирилл, вы основатель и руководитель международного сервиса. Из вашего опыта, за счёт чего маленький бизнес может конкурировать наравне с большим?

– Самое главное правило конкуренции с большой компанией – это не конкурировать с большой компанией. На самом деле нужно всегда избегать лобовой конкуренции. Но учитывать, что большая компания, просто, в силу своего размера, зачастую не имеет необходимых инструментов для того, чтобы занять весь рынок. Всегда будут оставаться какие-то сегменты, в которые большая компания с её большими процессами, и самое главное с большими бюджетами и ожиданиями по выручке просто не лезет. Например, ниши поменьше или в ниши, которые для больших процессов не эффективны.

Самое главное найти эту нишу и развиваться в ней. И это отличный плацдарм даже для того, чтобы нарастить мышцы и в какой-то момент начать постепенно откусывать кусок пирога рынка у большой компании. Собственно говоря, это традиционный путь роста любого классического бизнеса, не стартапа, когда он находит маленькую нишу, развивается в ней, разгоняется и только потом уже выходит на тропу войны с большим конкурентом.

"Мы перебрали порядка полутора тысяч вариантов названий"

Мы долго искали это название, потому что опять-таки новое название должно быть сформулировано не по наитию. У него было четкое ТЗ, порядка 8 критериев, которым должно было соответствовать это название. Мы перебрали порядка полутора тысяч вариантов названий. Мы использовали около 5 инструментов придумывания и поиска нового названия и в итоге остановились на этом – Localrent. Нам пока всё нравится. Но не исключено, что однажды нам снова придется делать ребрендинг (смеётся). 

– Ваш первый бизнес, какой он был?

– Мой первый бизнес всё-таки – это текущая компания Localrent. Потому что это настоящий бизнес. Но первый предпринимательский опыт у меня появился достаточно рано.

Я жил в небольшом селе Дивеево в Нижегородской области. Люди верующие, православные, наверняка знают это место. Там находится огромный монастырь. Мощи нескольких святых. И в Дивеево постоянно приезжало много паломников со всей России и даже из-за её пределов. Там есть несколько святых источников ледяной артезианской воды. В один из источник можно было окунаться. Температура воды была всегда достаточно низкая. И я, живя в этой деревне, и будучи тоже верующим человеком, хорошо знал местность и её историю.

Я приходил на этот источник каждый день. К источнику была очередь. Люди заходили группами по 5-6 человек в закрытую купальню. По очереди окунались, переодевались и выходили. И я, поскольку каждый день ходил на это источник и купался, был достаточно закалённый. Я, маленький, худощавый мальчишка, захожу с мужиками здоровенными в эту купальню, быстренько переодеваюсь, быстренько окунаюсь 3 раза без единого оха и аха. И, конечно, это вызывало вопрос – парень, ты вообще, кто такой? Я рассказывал, что я местный и какие ещё есть источники, так, между делом. И провоцировал людей, предложить мне сопроводить их до других источников или рассказать немного про деревню, про монастырь и так далее. И я соглашался. Мы с ними ехали на их машине, как правило. Я по пути рассказывал какую-то экскурсию и постепенно подводил к мысли о том, что меня можно и поблагодарить. И в итоге люди, обычно мне давали какую-то денежку. И для меня, для четырнадцатилетнего школьника, это был первый доход. Первые деньги, заработанные одновременно и на нативной рекламе, и на экскурсионной деятельности (смеётся).

– Какие навыки необходимо развивать, чтобы быть успешным предпринимателем?

– Я считаю, что в любом бизнесе самое главное – это люди. Причем не только нанятые в компанию, но и люди с которыми ты сотрудничаешь. Это твои партнёры, контрагенты и клиенты. Помимо того, это люди, которые тебе приносят идеи, знакомят тебя с подходящими специалистами и экспертами на рынке, консультантами, новыми контрагентами. И один из самых главных навыков предпринимателя – это, во-первых, – самопрезентация, а во-вторых – умение общаться с правильными людьми эффективно и качественно. 

Сюда же подходит навык построения новых связей и вообще знакомства. Вот это, пожалуй, самое главное. Зачастую нанятый человек будет носителем большей экспертизы, чем предприниматель. Поэтому самое главное – это общение с людьми во всех его нюансах.

"Для маленьких команд софт скилы, так называемые, зачастую имеют даже большее значение, чем хард скиллы"

– Есть мнение, что в бизнесе важна команда, а не просто штат сотрудников. Что для вас команда и удалось ли вам собрать команду?

– Безусловно, чем меньше команда, компания, тем важнее каждый её член. И здесь, большая ответственность на руководителе собрать тех людей, которые смогут именно вместе добиваться каких-то результатов. Иногда бывает так, что хороший специалист оказывается очень скверным человеком по характеру. И это плохой вариант для небольшой команды, но вполне терпимый вариант для крупной корпорации, в которой люди больше похожи на шестерёнки. Каждый должен выполнять свою функцию, а не быть задушевным человеком. Для маленьких команд софт скилы, так называемые, зачастую имеют даже большее значение, чем хард скиллы. И если говорить о нашей команде, то совершенно точно, да, нам удалось сложить команду. И мы постоянно прирастаем. Количество членов нашей команды увеличивается. И очень малое количество людей от нас уходит. И зачастую, если они уходят, то это изменение, каких-то жизненных обстоятельств, нежели какая-то карьерная проблема или несовпадение целей компании и человека. Поэтому, да, я уверен, что у нас уж точно есть команда!

– Вы участвуете в поиске и подборе новых сотрудников?

– Всё зависит от того, предстоит мне взаимодействовать с этим человеком или нет. Вообще при найме очень важно, чтобы нанимающий человек был носителем культуры компании. Вот тот корпоративный дух, её характер, всех членов этой команды. Чтобы он был плоть от плоти команды и соответствовал этому характеру. В этом случае, например, руководителю отдела, если он носитель культуры компании, можно доверить наём. Потому что он будет подбирать себе людей, в свой отдел, по тем же правилам, что и ты. Потому что он носитель той же самой корпоративной культуры. В хорошем смысле этого слова. Если же речь идет о новом руководителе, или руководителе нового направления, или каком-то специалисте, для которого не будет начальника или же начальник этого отдела сам недавно нанятый, то тут да, я, безусловно должен участвовать в найме. Потому что нет носителя, нет человека, который оценит кандидата по софт скиллам и по характеру, подходит ли он для нашей команды. Тот ли это человек. Поэтому, в отдельных случаях на отдельные вакансии, я участвую в найме, а в других случаях, когда мы нанимаем человека уже в сформированный отдел под опытным руководителем, то этим занимается сам руководитель.

– Как вы относитесь к тому, чтобы делегировать подбор сотрудников сторонней компании?

– У нас был опыт поиска сотрудников своим силами. И мы использовали разные инструменты, начиная от традиционного хэдхантера и аналогичных площадок и заканчивая Телеграм-каналами и личными соцсетями. Поэтому мы перепробовали много вариантов и прекрасно знаем, что это работа, это элементарно человеко-часы на поиск, сортировку, первичное собеседование и так далее. Более того, мы знаем, что эта работа, поиск подходящего кандидата, требует определенных навыков, знаний инструментов, чтение людей и так далее. То есть здесь важна HR-экспертиза. Признаюсь честно, у нас такой экспертизы нет.

Мы не так часто нанимаем людей в свою команду. У нас небольшой коллектив, порядка 30 человек. Поэтому, когда нам надо найти сложного кандидата, с кучей требований к этому кандидату, то, да, мы совершенно нормально делегируем это работу непосредственно внешнему HR-агентству. Но и агентство тоже агентству рознь. Вот, ваши ребята из Лиц, по мне так одни из лучших в найме сложных кандидатов, потому что они отлично умеет работать по ТЗ. Они отсеивают большое количество кандидатов неподходящих нам. При этом глубоко изучив их кейсы, не тратят на это наше время. И все те кандидаты, которых они допускают уже до нас, это действительно очень качественные кандидаты. И мы нанимаем многих из тех, кого нам уже привели. И делается это достаточно быстро! Поэтому, если это агентство само включается, вот в такую продуктовую работу по найму, то это обосновано. Если же агентство, просто публикует вакансии и все отклики пересылает вам, ну, смысла в таком агентстве, конечно же нет никакого.

– Найти компетентного сотрудника, чтобы он ещё и хорошо влился в команду, не так просто. Нередко бывает так, что новый сотрудник выходит на работу, но не справляется с обязанностями, ещё и выясняется, что человек «не ваш». Уходит сам или его «уходят». Для компании – это потеря времени и денег. Как вы стараетесь избегать подобных ситуаций?

– За 12 лет жизни компании, действительно у нас были ситуации, когда мы нанимали не нашего человека или человека, который не разделял наших ценностей, нашу культуру компании. Признаюсь честно, для меня это проблема. Я не умею увольнять людей. До последнего пытаюсь найти свою вину, что я что-то не так сделал, не смог раскрыть этого человека, не создал для него подходящих условий. И если увольняю, то делаю это значительно позже, когда это нужно было сделать на самом деле. Это тот навык, которому мне еще предстоит научиться и в ближайшие годы, возможно, мне придется этот навык освоить. Но пока каждое такое увольнение для меня – что-то такое уникальное.

Во-первых, таких случаев у меня, не так уж и много, чтобы сформировалась какая-то система.

Во-вторых, очень часто личные факторы влияли на уход человека и мне не приходилось прямо увольнять, а человек ко мне сам приходил и говорил – слушай вот у меня в жизни что-то поменялось, мне нужно уходить. И конечно, я вздыхал с облегчением.

А бывали случаи, что человек сам видит, что не тянет и не справляется, приходил и говорил: слушай, у меня не получается, наверно, мне стоит уйти”. И тут, я ему тоже был благодарен, что снял с меня необходимость сообщить ему об увольнении. Ну и случаи, когда мы откровенно увольняли, тоже бывали, но мы всегда старались сделать это максимально открыто, дружелюбно. И расставаясь с людьми, мы оставались товарищами, в хороших отношениях.

– По Адизесу есть четыре типа руководителей: продюсер, администратор, предприниматель и интегратор. Какому типу руководителей вы себя относите?

– Я пару раз проходил тест для определения своего типа по Адизесу. И оба раза тест показал, что я слишком спорная личность и, что невозможно определить меня к кому-то одному типу (смеётся).

– Наш блиц-опрос:

Сотрудник – это… 

– Человек, с которым тебе по пути.

Руководитель – это… 

– Человек, с которым тебе по пути и который может увлечь за собой в тот же путь и других людей.

Команда – это… 

– Коллектив людей, которые могут долго идти вместе к одной цели.