Родион Скрябин, сооснователь и генеральный директор агентства «Палиндром», экс-директор по развитию «Лайфхакера», рассказал ЛИЦА Journal о своей жизни, бизнесе, какие навыки в себе надо развить, чтобы достичь успеха в предпринимательстве, и о своём отношении к тому, чтобы делегировать поиск и подбор сотрудников.
— Родион, в шапке профиля в Фейсбук* у вас написано Messiah (Мессия. – англ.). Можете прокомментировать?
— Я в ведении бизнеса чувствую много религиозных подтекстов: ты либо веришь в это, либо нет. Мне нравится использовать всяческие религиозные отсылки. Мессия — одна из них.
Мессия — избавитель, неожиданно приносящий спасение от чего-нибудь. Руководитель всегда выступает в такой роли: если что-то пошло не туда или кто-то не справился — ты приходишь и разруливаешь. В другом смысле — помогаешь клиентам не тратить деньги впустую, спасаешь их бюджеты.
— Расскажите немного о вашем детстве и юности.
— Я вырос в маленьком городе Оренбурге. Играл на гитаре в музыкальной школе, занимался большим теннисом и плаванием. Учился в математическом классе, поступил на журфак — понял, что это достаточно бесполезная специальность, которая не принесёт мне вселенской власти и денег, и пошёл учиться на второе высшее — инженера связи.
Не могу сказать, что у меня были какие-то лидерские качества. Есть хороший термин — эмоциональное лидерство: у меня хорошо развита эмпатия, я понимаю людей, они мне интересны. Это помогало мне строить и поддерживать отношения с ребятами.
В целом размышлял в то время безопасными категориями: «Где родился, там и пригодился» и подобное. Это был мой осознанный выбор: оставаться и жить там, где безопаснее, где понятно, где есть знакомые в любой сфере, где можно разобраться с любым вопросом. Но жизнь сложилась так, что почти 10 лет назад я переехал в Москву — в почти абсолютную неизвестность. Пока ни разу не пожалел: у меня появились возможности, которых в Оренбурге не было бы.
— Вы предприниматель. Какой ваш первый бизнес?
— У меня на этот вопрос есть философский ответ. Если ты хочешь добиться успеха в чём-либо — ты должен каждый бизнес воспринимать как свой собственный. «Нетологию» и «Лайфхакер» я воспринимал именно так — и это помогло мне достичь крутых результатов.
Самый-самый первый предпринимательский опыт, который как-то приносил деньги, — проект в Оренбурге, студия «Инвизибл-сквад»: мы снимали и делали ролики с обзорами автомобилей. Это первые деньги, которые мы как-то распределяли.
Фактически навыки управленца и предпринимателя я начал получать в Лаборатории новых медиа, в которой работал исполнительным директором с 2015 по 2017 год. Но важный нюанс — там не было моих денег, поэтому полноценного ощущения предпринимательства я не почувствовал. Но опыт, конечно, получил.
Вот «Палиндром» — первый полноценный бизнес с большим количеством проектов, с большими оборотами и с большой командой.
— Как вы считаете, какие навыки в себе нужно развить, чтобы достичь успеха в предпринимательстве?
— Это очень тонкий и незримый баланс отбитости и скрупулёзности.
"Чтобы делать бизнес в России, у тебя должно быть определённое психологическое расстройство. Ты должен быть немного сумасшедшим, потому что турбулентные периоды в России случаются слишком часто"
Чтобы делать бизнес в России, у тебя должно быть определённое психологическое расстройство. Ты должен быть немного сумасшедшим, потому что турбулентные периоды в России случаются слишком часто.
С другой стороны — ты должен быть скрупулёзным: понимать, где взять деньги, сколько что стоит, как это можно масштабировать, хотеть докопаться до сути.
Отбитость и дотошность — хорошее сочетание. Это когда ты ежедневно чем-то рискуешь, но не перекладываешь ответственность, сам копаешься во всём и пытаешься понять, как это работает.
— Вы сооснователь и генеральный директор «Палиндрома». Расскажите, пожалуйста, об этом проекте.
— Мы долго это скрывали, но мы, кажется, агентство. Раньше мы называли себя конструкторским бюро, а сейчас появилось много разных услуг по производству контента — поэтому агентство.
Основная специализация «Палиндрома» — производство и развитие бренд-медиа. Наша команда — это группа выходцев из медиабизнеса, которые понимают, что интересно людям, как создать такой контент и как его донести. Помимо этого мы умеем делать и спецпроекты, и соцсети, и рассылки.
С 2017 года я работал директором по развитию «Лайфхакера». Пришёл в компанию с большим багажом опыта и желанием запускать какие-то новые проекты. Тогда я понимал, что запускать медиа в России — это довольно сложный и непредсказуемый бизнес с точки зрения финансов, поэтому мне было интересно запустить полноценное медиа для брендов.
Я долго вынашивал эту идею, а потом у нас в «Лайфхакере» начались переговоры с «Яндекс Практикумом» — так придумали журнал «Код», который получился. На основе этого кейса решили масштабировать «Палиндром» как внутреннюю структуру. В 2019 году «Палиндром» откололся от «Лайфхакера» и стал самостоятельной компанией.
— Есть мнение, что бизнесу нужно создавать команды, а не просто группы сотрудников. Что для вас команда и удалось ли вам собрать команду в «Палиндроме»?
— Согласен, что нужно создавать
команду, а не группу сотрудников, но сильно зависит от того, чем вы занимаетесь. Если мы говорим про производство на конвейере — можно и группой сотрудников справиться.
"У команды есть общая цель и лидерство — за счёт этого команды во многом достигают нужных результатов. У группы сотрудников «живой» цели нет, только формальная, как и руководитель"
У команды есть общая цель и лидерство — за счёт этого команды во многом достигают нужных результатов. У группы сотрудников «живой» цели нет, только формальная, как и руководитель.
Нам удалось собрать команду в «Палиндроме». Мы сектанты: у нас много внутренних знаний, умений и мероприятий, которые не выпускаем наружу и которые являются нашими преимуществами.
— Вы сами участвуете в подборе сотрудников?
— Сейчас практически нет. Сначала подбирал всех с нуля и собеседовал каждого сотрудника. Сейчас есть HR-отдел и старшие менеджеры, которые решают, подходит им человек или нет.
Есть руководители, которые согласовывают каждого сотрудника — мне кажется, это пустая трата времени. Если мы размышляем в категории не группы сотрудников, а команды — мне важно, чтобы не мне было комфортно с нанимаемым человеком, а прямому руководителю.
— Как вы относитесь к тому, чтобы делегировать поиск и подбор сотрудников сторонней компании?
— Отношусь к этому нормально, но есть определённые «но». Сильно зависит от того, на каком этапе развития компания и сколько людей нанимается. Если речь про сложные, единичные и редкие позиции — я с удовольствием делегирую
поиск HR-агентству. Если речь про линейных сотрудников, мы самостоятельно найдём нужных нам ребят.
— Бывает так, что нанимаешь сотрудника, он работает несколько месяцев — а затем выясняется, что этот человек «не ваш». Но для компании ошибка в найме даже рядового сотрудника слишком дорого обходится: расходы на наём, оплата труда, налоги, потраченное время. Как избежать подобных неприятностей?
— Есть несколько элементов, которые помогут уклониться от подобного. Это корпоративная культура; понимание, кто наши люди, а кто — не наши; включённая внутренняя HR-команда; повышение квалификации старших менеджеров в поиске новых сотрудников.
В целом такие истории неизбежны. Особенно неизбежны в моменты быстрого роста. Поэтому ещё один способ уменьшить кадровые неприятности — инвестировать чуть больше в быстрый рост, чтобы была возможность взять не одного сотрудника, а двоих. В итоге если один из них окажется «не наш» — его потеря не будет такой проблематичной.
— В вопросах найма и работы с персоналом всё чаще применяются понятия hard skills и soft skills. По вашему мнению, какие навыки важнее для сотрудника — hard или soft skills?
— Hard skills — это навыки, без которых не имеет смысла собеседовать человека. Если он не понимает и не умеет то, что требуется от него по его позиции, о чём говорить? Поэтому hard skills важнее: они определяют, может ли человек работать на этой позиции или нет.
Soft skills, конечно, тоже важны. Мне кажется, они становятся тем важнее, чем выше человек занимает позицию. Потому что менеджерские должности всегда про коммуникацию, переговоры и управление, а не работу ручками.
Поэтому если мы ищем человека на работу руками — важнее hard skills. Если ищем того, кому придётся много договариваться, решать конфликты и управлять, — soft skills.
— Есть четыре типа руководителей по Адизесу: продюсер, администратор, предприниматель и интегратор. К какому типу вы себя отнесёте?
— Я — продюсер. Еженедельно продюсирую своих старших менеджеров: провожу с каждым 101, контролирую их задачи, слежу за уровнем вовлечённости, но в то же время даю им большой объём свободы. Обратная сторона большой свободы — большая ответственность.
Я продюсер, потому что в построении бизнеса больше всего мне нравится находить талантливых и перспективных людей и давать им возможность делать то, что они хотят.
Наш блиц-опрос:
Сотрудник — это…
Я знаю только, кто такой хороший
сотрудник — это человек, который делает больше, чем договорились, лучше, чем ожидали, и подумал о том, о чём не подумал его руководитель.
Руководитель — это…
Руководитель — это человек, который одновременно несёт большую ответственность за жизнь бизнеса и гуманно и адекватно управляет своими ресурсами.
Команда — это…
Команда — это и есть бизнес.
*принадлежит Meta (запрещенная на территории Российской Федерации организация).
