Отечественная фармацевтическая область развивается быстро и динамично. Какие специалисты сейчас нужны в этой области, какими навыками они должны обладать и как компании определяют, что человек им подходит, рассказала ЛИЦА Journal основатель площадки Pharmedu Татьяна Ходанович.
В Pharmedu занимаемся онлайн-обучением фармацевтов и провизоров. Специалисты компании должны быть в курсе всех новостей и изменений на рынке, внимательно подходить к составлению обучающих
программ и решать множество непростых задач клиентов. Способность постоянно трансформироваться, наверное, самая главная для сотрудников моей команды.
"Мир движется очень быстро, специалистам уже недостаточно просто обладать хорошим образованием в своей области — требуется умение учиться новому, адаптироваться к изменяющимся условиям"
Это и особенность бизнеса, и современный тренд. Мир движется очень быстро, специалистам уже недостаточно просто обладать хорошим образованием в своей области — требуется умение учиться новому, адаптироваться к изменяющимся условиям. Не случайно сейчас много говорится о девальвации образования — эффекте, из-за которого сама по себе ценность «корочки» снижается, а ценность умения учиться повышается.
В Pharmedu постоянно появляются новые продукты, клиенты и партнёры приходят с задачами, которые раньше никто не решал. И если человек консервативен, если держится исключительно за образование и прошлый опыт, но не готов развиваться и принимать всё новое, то он не уживётся в команде.
Помимо хард-скилов — профессиональных умений — от специалистов требуется множество софт-скилов. Причём это касается сотрудников всех направлений, а не только тех, кто взаимодействует с клиентом напрямую.
Даже технический персонал у нас должен хорошо понимать процесс коммуникации с клиентами. Конечно, менеджер по работе с клиентами должен обладать огромным блоком софт-скилов. Это умение вести коммуникаций, навыки активного слушания, быстрое погружение в проблемы клиента, высокий уровень тайм-менеджмента, проведение презентаций, организаторские способности и многое другое. Но теми же софт-скилами должны обладать и остальные сотрудники — чтобы все процессы работали быстро и эффективно.
Так, менеджер по работе с клиентами транслирует задачу ИТ-специалисту. Он должен не механически выполнить ТЗ, а разобраться в запросе, со своей стороны приложить максимум усилий, чтобы финальное решение было действительно полезным. Далее подключаются юристы — в их задачи входит отражение готового решения в документахи согласование. Пройти согласование с юридическими отделами — это 50% успеха. Поэтому юристам важно уметь общаться, быстро реагировать на изменения, понимать рамки и ограничения со стороны клиента, находиться в постоянной коммуникации.
Нанимая новых
сотрудников, мы в Pharmedu в первую очередь оцениваем софт-скилы сотрудника и его способность обучаться — особенно это касается области продаж, управления проектами, менеджмента. Некоторые сильные специалисты компании многому учились с нуля.
Новый специалист обязательно проходит испытательный срок. Законодательно он не может быть дольше 3 месяцев для обычного сотрудника и дольше 6 месяцев для руководителя.
Очень редко, но бывает, что мы отказываемся от испытательного срока — например, когда кандидат совершенно идеален, готов сразу взять на себя амбициозный KPI по продажам, имеет связи. Но в большинстве случаев с кандидатом оговаривают испытательный срок.
Важно понимать: он нужен обеим сторонам. Поскольку в большинстве конфликтов законодательство встаёт на сторону сотрудника, для работодателя испытательный срок — это страховка от лишних расходов на случай, если кандидат оказался выбран неверно. Но для сотрудника это время тоже необходимо, чтобы понять, соответствует ли новая компания его ценностям, видит ли он в ней возможности роста, комфортно ли ему в новом окружении.
Мне кажется, это понимание доступно только зрелым сотрудникам, которые знают себе цену и понимают, какую пользу могут принести компании. Когда человек ещё не чувствует свою экспертность, он может достаточно долго оставаться работать в компании, которая ему не подходит.
Именно поэтому в течение испытательного срока очень важно внимание HR или, если компания небольшая, генерального директора. Их задача — помочь новому сотрудник адаптироваться, а также «держать руку на пульсе», чтобы понять, насколько компания и человек подходят друг другу.
В Pharmedu стараемся формировать команду из людей, которые взаимно обогащают друг друга.
Специфика бизнеса такова, что к нам часто приходят люди на проект или краткосрочную задачу — на полгода-год. После этого мы расстаёмся, поскольку дальше нам требуются другие компетенции.
Испытательный срок обычно устанавливаем в один месяц, если оказывается, что его не хватает, то продлеваем до трёх. Если по прошествии трёх месяцев мы всё ещё не уверены в сотруднике, то предпочитаем с ним расстаться.
Причём зачастую это не связано с непрофессионализмом сотрудника. Например, несколько раз к ней в компанию приходили настоящие звёзды, но быстро уходили, поскольку им было некомфортно работать вне корпорации. Не каждый готов работать в небольшом бизнесе, когда далеко не все рутинные задачи можно делегировать, когда очень много разных процессов лежит на одном сотруднике. Бывает и так, что отсутствие корпорации и её веса за спиной дезориентирует — человек не может комфортно работать, не привык к особенностям малого бизнеса и не готов меняться. Хорошо, когда это удаётся выяснить на испытательным сроке.
Сейчас, в кризисный период, на рынке труда очень много сильных специалистов. Это влияет на особенности найма — идёт выбор из большого числа кандидатов.
Но, чтобы команда развивалась, а бизнес, особенно связанный со сложной фарм-отраслью, продолжал расти, важно определять приоритеты. Необходимо понимать, какие именно люди нужны компании — не только экспертные, но и обладающие определёнными личными качествами. Это понимание позволяет выбирать именно тех сотрудников, которые будут чувствовать потенциал компании, которые смогут обмениваться опытом внутри команды, заряжать друг друга энергией и креативно решать новые задачи.
